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線下流量是線上的20倍。

日前，口碑網(wǎng)某負(fù)責(zé)人給出這一數(shù)據(jù)讓很多店商吃了一驚。在“電商”、“O2O”之后，“新零售”這個詞又一次沖擊了零售行業(yè)。

一夜之間電商似乎成為了過去式，難道行業(yè)又要重新洗牌？

電商真的已經(jīng)過時了嗎？

要真正理解“新零售”，首先要理解消費(fèi)發(fā)展的趨勢。懶惰是社會發(fā)展的動力。

因?yàn)槿藗儜械脧纳嘲l(fā)上站起來換臺，所以發(fā)明了電視遙控機(jī)；

因?yàn)槿藗儜械萌ベI午飯，所以有了各種外賣平臺；

因?yàn)榇蠹覒械萌ス浣郑杂辛穗娚獭?/p>

但是，***的發(fā)明并沒有消滅電影院，外賣的發(fā)展并不影響大家去哥老倌火鍋和喜茶排隊(duì)的熱情，電商的發(fā)展也絲毫沒有減緩快時尚品牌在中國門店開設(shè)的速度。

（十大快時尚品牌在華開店近1500家，同比增長27.5%）

不難理解，除了懶惰，對更高生活品質(zhì)的追求，是人類發(fā)展的另一大動力。

這兩個動力，就像好基友一樣，相互作用，推動的社會的發(fā)展。

電商誠然解決了便捷性的問題，但它就像一碗15元外賣的桂林米粉一樣，只能解決溫飽問題，無法解決對品質(zhì)的要求。

只有當(dāng)你親手掂一下iPhone 6 Plus的重量，試一下YSL12色號口紅的效果，以及ZARA最新款白色大衣的的款式，你才能買到心滿意足的商品。

體驗(yàn)，是購買之前的基本需求。

體驗(yàn)完之后，大家還是會回到性比價最高的渠道去購買，比如電商、海淘、代購。

實(shí)體商業(yè)的末日？

過去五年，是中國電腦和帶寬普及最快的五年，但同時也是中國電影市場發(fā)展最快的五年。

僅僅是2014年到2016年，中國iMax屏幕數(shù)量已經(jīng)翻番。iPad追劇，iMax看大片，已經(jīng)成為一個普遍的消費(fèi)習(xí)慣。

餐飲、服飾等行業(yè)也在經(jīng)歷類似的升級，品牌連鎖店鋪面積迅速增加，買下的，是“阿花外貿(mào)服裝店”倒閉后讓出的店鋪。

不論是蘋果還是Zara旗艦店，除了承擔(dān)傳統(tǒng)的銷售職能外，越來越多的是用戶體驗(yàn)和售后服務(wù)的站點(diǎn)。

對于蘋果公司而言，它不在乎你是在旗艦店購買，還是在官網(wǎng)，或是京東。

（線下體驗(yàn)，線上購買，官網(wǎng)發(fā)貨，品質(zhì)保證的蘋果“新零售”模式）

線上線下同款同價，以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，蘋果的渠道模式，是品牌商最早向新零售轉(zhuǎn)型的成熟范式。

從數(shù)據(jù)上看，實(shí)體門店形式依然持續(xù)被看好。

優(yōu)衣庫將于2017財年擴(kuò)大在全球門店總數(shù)至3336間，其中將在中國新開100家店鋪，達(dá)到接近500家。

H&M 2016年在中國新增門店68家，2017年預(yù)計新增門店90-95家，達(dá)到470家。覆蓋“一線到表現(xiàn)出色的四線城市”。

無印良品自2005年進(jìn)入中國后，目前中國門店總數(shù)200家。其中2016年增加30-35家，預(yù)計2017年增加50家。

只不過，在這洗牌之年，實(shí)體門店要活下來，必須主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，插上“新零售”的翅膀。

傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型舉步維艱

電商如火如荼的今天，加盟店、經(jīng)銷商，代理商的生存空間會被持續(xù)擠壓。

對于非品牌直營店而言，如果客戶不在店內(nèi)直接消費(fèi)，而是體驗(yàn)后轉(zhuǎn)去別的途徑購買，廠商就不會把業(yè)績和利潤分配給經(jīng)銷商。

大部分門店會逐步變成企業(yè)的成本中心（歸到市場和售后成本里），零售業(yè)的經(jīng)銷商作為一個行業(yè)形態(tài)，將逐步消失。

這一現(xiàn)象在國際一線品牌中表現(xiàn)十分明顯。

巴寶莉(Burberry)就不惜花費(fèi)1億多英鎊的違約金，收回品牌在中國的代理權(quán);

皮具品牌巴利(Bally)也收回了其合作28年代理商華敦國際集團(tuán)在大中華區(qū)的代理權(quán);

HOGO BOSS(雨果·博斯)也在今年7月表示將中斷與澳門彩虹集團(tuán)的合作，收回內(nèi)地市場控制權(quán)。

目前大部分品牌，特別是主要依賴經(jīng)銷商作為主要銷售渠道的品牌。他們轉(zhuǎn)型不就好了嗎？

成熟品牌，轉(zhuǎn)型碰到的第一個問題，就是渠道沖突。

之前很多品牌，比如李寧和蘇寧，向電商轉(zhuǎn)型始終無法繞開的問題就是，和現(xiàn)有經(jīng)銷商的利益切割。

李寧從2010年轉(zhuǎn)型電商，2012-2014年期間李寧公司的虧損金額分別為19.8億元、3.9億元和7.8億元，累計超31億元。

2015年，李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)恢復(fù)擴(kuò)張，截至年底，銷售點(diǎn)增加了507個，總數(shù)6133個，而經(jīng)銷商銷售點(diǎn)凈增加194個。

同年，與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，由京東提供產(chǎn)品至門店的整體物流解決方案。財報顯示電商占公司整體收入不到5%。

李寧現(xiàn)象并非個例。

有限的市場費(fèi)用和促銷手段，到底是給到線下經(jīng)銷商，還是給到自己的電商平臺。

自家電商如果分流了經(jīng)銷商的銷售額，導(dǎo)致經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投競爭對手品牌怎么處理。

等等這類問題，導(dǎo)致大部分品牌，特別是目前經(jīng)營沒有到不得不轉(zhuǎn)型的品牌，電商之路都不了了之。

鳳凰涅槃

我在美國匹茲堡生活了5年，這是一個美國傳統(tǒng)的鋼鐵重鎮(zhèn)，看這個城市球隊(duì)名稱Steeeler就知道。

70年daikai始，匹茲堡花了20多年的時間，成功地轉(zhuǎn)型成為一個由金融和IT為支柱產(chǎn)業(yè)的城市。

城市的轉(zhuǎn)型，并不意味著鋼鐵工人的轉(zhuǎn)型，這些人并沒有能夠進(jìn)入后來發(fā)展起來的金融企業(yè)，而是下崗失業(yè)。

同理可知，實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，不僅面臨和固有利益方式的博弈，還有龐大的人員轉(zhuǎn)型壓力。

那該怎么辦？

“新零售”會以實(shí)體體驗(yàn)店+電商的形式出現(xiàn)。那些沒有龐大傳統(tǒng)渠道的品牌，反而可以輕裝上陣。

通過品牌體驗(yàn)店的形式，讓消費(fèi)者知曉并認(rèn)可商品品質(zhì)，現(xiàn)場下單，物流配送到家。后續(xù)，持續(xù)通過廠商自己的在線商城或者電商平臺進(jìn)行復(fù)購。